Quản lý nhân sự nhà hàng, quán cafe – Giai đoạn sống chung với covid

Giải quyết vấn đề nhân sự cho mô hình F&B là một bài toán khó cần một chiến lược tiếp cận từ thời điểm ban đầu đúng đắn và cả sự tinh tế của người đứng ở vị trí quản lý. Làm sao để tạo động lực cho nhân sự trong bối cảnh chi phí lương/thưởng thu hẹp? Làm sao để tinh gọn nhân sự, cắt giảm con người làm việc không hiệu quả mà không ảnh hưởng đến tinh thần những người còn ở lại? Đây đều là những câu hỏi nan giải dành cho nhà quản lý và người chủ mô hình F&B. Bài viết này sẽ hướng dẫn cách thức xây dựng và quản lý nhân sự tối ưu cho mô hình F&B trong giai đoạn “sống chung với Covid”.

1. Những yếu tố gây ra tình trạng biến động nhân sự trong ngành F&B

Những người kinh doanh F&B đều đã trải qua một giai đoạn biến động nhân sự vô cùng khó khăn trong thời điểm tháng 7 đến tháng 9 vừa qua, kể cả ở vùng dịch lẫn vùng an toàn. Nguyên nhân chủ yếu đến từ những nguyên nhân sau đây:

a. Doanh số ít ỏi

Nhà hàng đóng cửa không kinh doanh, hoặc khách hàng lo lắng cho tình hình sức khoẻ của bản thân trong giai đoạn Covid đều là yếu tố dẫn đến việc cắt giảm số lượng nhân sự để đảm bảo sức khỏe tài chính cho mô hình kinh doanh.

Kể cả trong giai đoạn bình thường, không phải nhà hàng nào cũng có thể tạo ra nguồn lợi nhuận lớn và bền vững. Vì thế nhà hàng thường bỏ qua yếu tố ổn định nhân sự trong mô hình kinh doanh của mình.

>> Đừng bỏ lỡ 7 cách thức tăng doanh thu nhanh chóng, đặc biệt là điều số 6

b. Nhân khẩu học người lao động

Một nguyên nhân khác không xuất phát từ các quyết định cắt giảm của người làm chủ đến từ nhân khẩu học trong quản lý nhân sự trong ngành F&B. Phần đông những vị trí nhân viên trong ngành F&B đều là các bạn đang trong độ tuổi đi học, mong muốn kiếm việc làm thêm.

Khi dịch Covid-19 bùng nổ, các trường đại học đóng cửa và học tập online tại nhà. Các bạn sinh viên có xu hướng về quê để tiết kiệm sinh hoạt phí đắt đỏ trên thành phố. Mô hình F&B vì thế mất đi một nguồn nhân sự dồi dào và khó có khả năng tuyển lại nhanh chóng.

Một số lượng không nhỏ khác lao động trong ngành F&B ở thị trường tỉnh thường không có tay nghề lao động (thợ mộc, thợ điện, thợ may…) nhóm đối tượng lao động này sẽ luôn coi công việc phục vụ chỉ là một công việc bán thời gian trong giai đoạn tìm kiếm việc làm hoặc học nghề để trở thành công nhân nhà máy hoặc thợ lành nghề.

c. Mức thu nhập thấp

Đây là thực tế đáng buồn dẫn đến việc chảy máu nhân sự F&B ở các cấp độ tay nghề cao. Thu nhập trung bình của vị trí nhân viên toàn thời gian trong ngành nhà hàng ở mức 5.000.000 VNĐ, đối với vị trí pha chế – bếp chính dao động trong ngưỡng 10.000.000 VNĐ và ở cấp độ quản lý là 13.000.000 VNĐ.

kinh doanh F&B

Vị trí có thu nhập cao nhất trong ngành thường là bếp trưởng ở các nhà hàng ẩm thực phương Tây, Nhật Bản v.v… thì lại ưu tiên người nước ngoài. Chính vì thế ngành F&B có xu hướng chảy máu & biến động nhân sự cao nhất và điều này không chỉ diễn ra trong thị trường thành phố lớn.

Lấy một ví dụ đơn giản nhất về mức thu nhập trung bình của công nhân trong các khu công nghiệp rơi vào 8.000.000 VNĐ đến 10.000.000 VNĐ có phụ cấp ăn trưa và bảo hiểm xã hội. Chúng ta dễ dàng thấy rằng nếu không có sự thay đổi và đầu tư cho con người chỉn chu, ngành F&B sẽ luôn là một lựa chọn mang tính chất “tạm thời”.

d. Sự chuyên nghiệp trong môi trường làm việc

Một trong những yếu tố khác dẫn tới nguyên nhân biến động trong quản lý nhân sự ngành F&B nằm ở việc môi trường thiếu chuyên nghiệp và nhân sự không được tích lũy kiến thức trong quá trình làm việc. Sự thiếu chuyên nghiệp nằm ở các quy trình, quy định không rõ ràng khiến nhân sự cảm thấy thiếu an toàn.

tuyển nhân viên

Bên cạnh đó, các bạn nhân viên trong ngành F&B sẵn sàng rời bỏ các vị trí làm thêm này để tìm kiếm các cơ hội thực tập không lương ở các môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn để dung nạp kiến thức chuẩn bị cho tương lai vững chắc hơn.

e. Cơ hội nghề nghiệp

Một tác nhân ngoại cảnh khác khiến tình trạng biến động nhân sự của F&B luôn cao vượt trội chính là cơ hội phát triển. Về cơ bản F&B là ngành phục vụ, nhân sự lao động trong ngành F&B có môi trường làm việc không khác gì các tiếp viên hàng không.

Tuy nhiên cơ hội nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ dành cho các tiếp viên hàng không luôn cao vượt trội so với ngành F&B. Khi ngành F&B chưa có nhiều những doanh nghiệp lớn sẵn sàng đổ tiền tỷ để xây dựng bộ khung nhân sự & lộ trình thăng tiến, cơ hội nghề nghiệp trong ngành này mãi là một dấu hỏi cho những người đã có thời gian lựa chọn nó.

f. Khả năng tạo động lực từ các cấp quản lý

Cuối cùng và cũng là tác nhân quan trọng nhất đến từ chính những người làm chủ. Một nhà hàng lớn có doanh thu và lợi nhuận không hề thua kém một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên ở cấp độ quản lý, những người làm CEO luôn được trang bị kiến thức vận hành bộ máy và tạo động lực nhân sự trong khi người làm chủ nhà hàng thì thiếu đi những cơ hội để học hỏi và áp dụng.

đào tạo nhân viên nhà hàng

Thường có hai cách để một người trở thành chủ nhà hàng: cách 01 là đi lên từ kinh nghiệm pha chế, nấu nướng và cách 02 là góp vốn mở nhà hàng tìm kiếm nguồn thu nhập thụ động.

Với cách thứ nhất, người làm chủ thường đứng bếp và trực tiếp quản lý hoạt động vận hành của nhà hàng, là người trực tiếp tạo ra doanh thu cho nhà hàng nên người làm chủ thiếu đi thời gian tích lũy kiến thức vận hành khác. Cách thứ hai, những người góp vốn mở nhà hàng thường thành công trong các ngành nghề kinh doanh khác và nghĩ cách phát triển thu nhập của mình thông qua ngành F&B.

Những người này thường có kiến thức quản lý nhưng lại thiếu đi thời gian để chăm chút và lắng nghe tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của nhân sự. Cả hai cách trên đều khiến cho mô hình kinh doanh F&B “phớt lờ” đi nhiệm vụ tạo động lực cho nhân sự của mình.

g. Yếu tố ngoại cảnh

Có nhiều lý do khách quan và chủ quan dẫn đến “căn bệnh” biến động nhân sự của mô hình F&B. Từ những lý do khách quan, những người chủ nhà hàng thường mặc nhiên coi đó là một phần tất yếu của môi trường kinh doanh này mà quên đi việc trau dồi, cải thiện và giải quyết những lý do chủ quan.

Covid-19 xuất hiện mới khiến cho căn bệnh này thể hiện triệu chứng rất rõ ràng, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu nhà hàng: nhân viên không được đầu tư đào tạo bài bản, thiếu động lực làm việc, sẵn sàng nghỉ ngang và nhà hàng thiếu đi nguồn lao động trước dịch vẫn còn vô cùng đông đảo.

hạn chế tác động dịch

Chính vì thế, chủ nhà hàng cần ngay lập tức giải quyết những vấn đề dẫn đến biến động trong quản lý nhân sự từ chủ quan của chính nhà hàng để nhân viên có thể yên tâm công tác. Có rất nhiều trường hợp người nhân sự sẵn sàng bỏ qua mọi lý do khách quan để cộng tác và làm việc với người làm chủ lâu dài, chỉ đơn giản bởi vị người làm chủ là một người sếp, một người đàn anh đáng ngưỡng mộ.

2. Giải quyết tình trạng biến động nhân viên tại mô hình F&B

Việt Nam đang đứng trước làn sóng Covid-19 số 5, lần này được dự đoán là sẽ diễn ra trên diện rộng, ở các tỉnh và thành phố chưa được phân bổ vaccine số lượng lớn. Hà Nội và Sài Gòn vẫn sẽ tồn tại những ca bệnh nhỏ giọt trong cộng đồng. Các trường hợp ảnh hưởng tới mô hình F&B của bạn có thể xảy ra như sau:

Tại các địa phương: Giãn cách xã hội ở các quận, huyện có thể xảy ra tùy theo số lượng ca bệnh bùng phát dẫn đến khả năng đóng cửa nhà hàng trong một khoảng thời gian nhất định. Thời gian giãn cách xã hội phụ thuộc vào mức độ kiểm soát ở từng địa phương.

Tại các thành phố lớn, trực thuộc trung ương: Những chính sách “Sống chung với Covid” được ban hành, sẽ không còn tình trạng đóng cửa mô hình F&B do giãn cách xã hội. Tuy nhiên sẽ đóng cửa mô hình F&B khi có ca bệnh F0 ghé qua. Nhà hàng chỉ được mở cửa trở lại sau khi toàn bộ nhân sự đã hoàn thành thời gian cách ly 14 ngày.

Như vậy chúng ta phải chấp nhận một thực tế rằng: Covid-19 vẫn sẽ tồn tại trong cộng đồng, không thể đưa số ca nhiễm về 0 như trong làn sóng Covid-19 đầu tiên được nữa. Vì thế nhà hàng cần có kế hoạch để giải quyết tình trạng biến động nhân sự trong trường hợp thiếu hụt hay dư thừa nhân sự.

2.1 Giải quyết tình trạng dư thừa nhân sự

Một nhà hàng dư thừa nhân sự có các triệu chứng sau đây: tỷ lệ chi phí lương thưởng trên doanh thu tăng cao trên 10% so với trung bình thời điểm trung bình, thường xuyên có nhân sự nhàn rỗi ở một vị trí làm việc cố định. Hai dấu hiệu này thường diễn ra song song. Để giải quyết tình trạng này, nhà hàng cần phải thực hiện ngay các biện pháp sau đây:

a. Cắt giảm giờ công

Đây là hình thức phổ biến nhất để giải quyết tình trạng dư thừa nhân sự. Người quản lý nhà hàng sẽ cắt giảm giờ công của một vài nhân sự ở các khung giờ vắng khách và chia đều số giờ công làm việc cho toàn bộ nhân viên. Cách làm này hạn chế tình trạng loại bỏ một hoặc một vài nhân sự nhưng cũng có nhược điểm là giảm thu nhập chung của tất cả mọi người.

b. Cắt giảm nhân sự

Trong trường hợp nhà hàng xét thấy tình trạng dư thừa nhân sự đi kèm với thái độ làm việc không tốt của một số nhân viên. Nhà hàng có thể tính tới hình thức cắt giảm nhân sự này.Tuy nhiên việc triển khai cắt giảm nhân sự sẽ ảnh hưởng tới tâm lý của những người còn ở lại. Vì thế chủ nhà hàng cần có hình thức truyền thông để các nhân viên còn lại hiểu rõ tình hình, tránh xao động tâm lý khi làm việc.

2.2 Giải quyết tình trạng thiếu hụt nhân sự

Tình trạng thiếu hụt nhân sự có thể diễn ra với ít triệu chứng hơn, tuy nhiên vẫn có thể được phát hiện thông qua: biến động chi phí nguyên vật liệu (nhân viên bỏ qua các quy trình pha chế, nấu nướng một cách có hệ thống), số lượng khách hàng phản hồi không bằng lòng tăng cao, nhân viên tỏ rõ vẻ mệt mỏi, thiếu sức sống.

>> Tham khảo cách thức thu thập phản hồi khách hàng tại đây <<

Cần phải lưu ý rằng F&B là một ngành dịch vụ, khách hàng không chỉ nhận về sản phẩm mà còn nhận về thái độ tiếp đón của nhân viên nữa. Vì thế khi bộ máy nhân sự quá tải trong một thời gian dài, chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ đi xuống. Hậu quả nhãn tiền là nhà hàng sẽ mất đi những khách hàng trung thành của mình.

Để tránh rơi vào tình trạng này, nhà hàng cần phải đánh giá tình trạng thiếu hụt nhân sự mang tính chất tức thời hoặc mãn tính, từ đó có hướng đi giải quyết phù hợp. Các biện pháp có thể áp dụng:

a. Tuyển dụng nhân sự mới

Nhà hàng có thể liên hệ ngay lập tức tới các nhân sự cũ đã từng làm việc với mình và để lại ấn tượng tốt. Đây là đội ngũ nhân sự đã quen với quy trình làm việc, công thức sản phẩm sẽ nhanh chóng bắt nhịp và hoà nhập. Bên cạnh đó, người quản lý cũng có thể đăng tin tuyển dụng để tìm kiếm những người mới phù hợp.

Tuy vậy, như đã nói ở trên, việc thiếu hụt nguồn lao động sinh viên khiến cho quá trình tuyển dụng nhân sự mới của mô hình F&B sẽ gặp phải không ít khó khăn: Lao động có tay nghề cao thì đối thủ đãi ngộ tốt để đồng hành lâu dài, lao động chưa có kinh nghiệm thì về quê, nếu có tuyển được thì thời gian đào tạo sẽ kéo dài, gặp khó khăn trong quá trình vận hành.

b. Đa nhiệm nhân sự

Một biện pháp cấp thiết cần phải được triển khai song song trong quá trình giải quyết số lượng nhân sự ở trên chính là xây dựng quy trình đào tạo để một nhân sự dần trở nên đa nhiệm – đảm đương được nhiều vị trí trong một nhà hàng.

Thực tế diễn ra trong chính mô hình F&B của bạn chính là vị trí cửa hàng phó thường là vị trí có thể đảm đương được toàn bộ các công việc và thay thế cho bất kỳ nhân sự nào khi trống vị trí. Đây chính là vị trí đa nhiệm nhất cửa hàng. Ở cấp độ cửa hàng trưởng, vị trí này yêu cầu năng lực quản trị, khả năng ra quyết định vì thế trong nhiều trường hợp cửa hàng trưởng khó có thể là người “lấp vào chỗ trống” khi tình trạng thiếu hụt xảy ra.

2.3. Tối ưu hoá nguồn lực nhân sự

Để có thể tối ưu hoá được nguồn như nhân lực trong mô hình F&B trước tiên cần phải xây dựng được khung năng lực cho từng vị trí và có lộ trình đào tạo để các bạn nhân sự tăng dần kỹ năng thông qua quá trình làm việc.

a. Khung năng lực

Được định nghĩa là bảng mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc điểm mà một cá nhân cần có để hoàn thành tốt công việc.

Chúng ta hãy cùng nhìn vào cấu trúc đội ngũ nhân sự trong một mô hình quán cà phê chuẩn để áp dụng vào việc xây dựng khung năng lực cho mô hình F&B của mình

Khung năng lực các vị trí
Nhân viên chạy bàn Nhân viên pha chế Nhân viên thu ngân
Vệ sinh các khu vực và công cụ dụng cụ ở cửa hàng Sắp xếp công cụ dụng cụ theo quy trình Quy trình mở ca – giao ca – đóng ca
Chuẩn bị công cụ dụng cụ và sản phẩm ở các khu vực bán hàng Sơ chế nguyên vật liệu nâng cao Quản lý khu vực bán hàng theo tiêu chuẩn đề ra của nhà hàng: khu vực máy pos, khu vực tủ bánh, khu vực bán merchaindise (nơi trưng bày sản phẩm bán trực tiếp)
Phục vụ khách hàng Kiểm tra hạn sử dụng các sản phẩm bày bán và nguyên vật liệu Sử dụng máy POS phục vụ công việc bán hàng
Hoạt động đóng – mở – giao ca Sắp xếp NVL theo nguyên tắc FIFO (nhập trước, xuất trước), sắp xếp NVL đông lạnh, hoá chất, thực phẩm theo quy định của nhà hàng Kỹ năng bán hàng nâng cao: trả lời được các câu hỏi về mô hình phục vụ và hương vị của từng sản phẩm
Hoạt động cuối ngày làm việc Vệ sinh máy móc thiết bị theo quy trình của nhà hàng Quy trình xuất hoá đơn đỏ

Trong từng khung năng lực, cần có sự giải thích chi tiết hoặc một quy trình làm việc thống nhất và xuyên suốt giúp các bạn nhân viên có thể thực hiện trọn vẹn mà không hề bỏ sót bất kỳ hoạt động nào trong phạm vi khung năng lực đó. Nhà hàng có thể căn cứ theo các khung năng lực chính để đào tạo và đưa nhân sự vào làm việc.

Tuy nhiên để đánh giá là nhân viên đã nắm bắt trọn vẹn các yêu cầu trong công việc cho một vị trí, mô hình F&B nên xây dựng một bài kiểm tra đánh giá. Khi nhân sự đã vượt qua bài kiểm tra cho một vị trí chẳng hạn như chạy bàn, có thể tiến hành đào tạo các hạng mục khung năng lực ở vị trí khác như thu ngân hay pha chế.

Đây là một ví dụ về xây dựng tiêu chí cho khung năng lực

SỬ DỤNG MÁY POS PHỤC VỤ CÔNG VIỆC BÁN HÀNG
  • Cách thức sử dụng thiết bị POS: nơi bật công tắc nguồn, cách mở máy, cách mở nhạc hệ thống, cơ bản về giao diện phần mềm, cách nhập số dư đầu vào.
  • Cách thức sử dụng máy quét mã vạch: nơi bật công tắc, kiểm tra độ nhạy của máy quét mã vạch
  • Cách thức mở giao diện POS: đăng nhập vào phần mềm bán hàng
  • Cách thức mở số bàn: lấy thẻ bàn tương ứng và tác phong phục vụ khi gửi thẻ bàn cho khách
  • Cách thức ghi nhận đơn hàng: tìm sản phẩm theo nhóm món, chọn sản phẩm, ghi chú thông tin sản phẩm, xoá món, tăng số lượng sản phẩm và in bill.
  • Cách thức giới thiệu chương trình khuyến mãi, bước tích điểm, các hình thức thanh toán, sử dụng coupon trên phần mềm: thao tác tích điểm, thao tác nhận đa hình thức thanh toán, thao tác sử dụng mã khuyến mại.
  • Cách thức sử dụng máy cà thẻ: cách thức ghi nhận hình thức thanh toán qua thẻ trên POS, cách thức cà thẻ và kiểm tra giao dịch thành công, cách thức tổng hợp giao dịch từ thẻ VISA khi kết ca.
  • Cách thức sử dụng máy in bill: nơi bật công tắc nguồn, cách thức kết nối máy in bill với máy POS, cách kiểm tra giấy in, cách thay giấy in.

b. Lộ trình đào tạo 

Được định nghĩa là một chuỗi các hoạt động giúp học viên/nhân sự tiếp thu những chủ đề nhất định để quá trình phát triển năng lực, kiến thức diễn ra trôi chảy và chuyên nghiệp.

Để lộ trình đào tạo không diễn ra kéo dài, trong quá trình phỏng vấn người chủ nhà hàng cần phải xác định được nhân sự phỏng vấn có thể đáp ứng được các nghiệp vụ gì trong 03 nghiệp vụ cơ bản: chạy bàn, pha chế và thu ngân.

Nghiệp vụ cơ bản 
  • Nhân sự chưa có kinh nghiệm: có thể được đào tạo nghiệp vụ chạy bàn và tham gia vào công việc luôn. Trong quá trình làm việc sẽ đào tạo các kỹ năng pha chế và thu ngân.
  • Nhân sự có kinh nghiệm pha chế: được đào tạo lại về nghiệp vụ pha chế của nhà hàng sau đó bắt tay vào công việc. Trong quá trình làm việc sẽ đào tạo nhanh về nghiệp vụ chạy bàn và nghiệp vụ thu ngân.
  • Nhân viên thu ngân: được đào tạo trước về nghiệp vụ thu ngân, trong quá trình làm việc nhanh chóng hoàn thiện nghiệp vụ pha chế để hiểu rõ sản phẩm và tư vấn cho khách hàng tốt hơn.
Mức lương thưởng theo năng lực

Với các thức triển khai này, nhân sự nắm rõ được công việc cần triển khai của mình, làm tốt sẽ được đào tạo để trở nên đa nhiệm hơn. Ngoài ra nhà hàng cũng có thể phân loại nhân sự theo bậc lương để nhân sự có thêm động lực phát triển và trở thành một nhân sự thành thạo tất cả các nghiệp vụ của nhà hàng. Ví dụ:

  • Nhân sự thành thạo 01 vị trí công việc: mức lương cấp 1
  • Nhân sự thành thạo 02 vị trí công việc: mức lương cấp 2
  • Nhân sự thành thạo 03 vị trí công việc: mức lương cấp 3 và được xét duyệt đào tạo cấp độ quản lý (cửa hàng phó – cửa hàng trưởng)

Khi nhà hàng có trong tay một hệ thống khung năng lực và lộ trình đào tạo bài bản, các vấn đề về nhân sự sẽ được giải quyết dễ dàng hơn. Quá trình tuyển dụng và đào tạo nhân sự diễn ra nhanh chóng, nhà hàng không phụ thuộc vào bất kỳ nhân sự nào để vận hành, nhân sự đa nhiệm sẽ giúp nhà hàng sắp xếp ca làm việc dễ dàng mà không cần phải chú ý tới năng lực của từng nhân sự trong ca nữa.

3. Xây dựng lộ trình phát triển cho nhân sự F&B

Ngành F&B là một ngành đặc thù rất khó để xây dựng lộ trình phát triển cho nhân sự. Tuy nhiên với sự phát triển của hàng các thương hiệu F&B mới nổi: The Coffee House, Pizza 4Ps, Sữa Chua Trân Châu Hạ Long… sự xâm nhập thị trường của các thương hiệu toàn cầu như MacDonald’s, Starbucks… hay là các trường Đại Học đã xây dựng các hệ đào tạo quản lý nhà hàng & khách sạn.

Ngành F&B Việt Nam trong tương lai gần hứa hẹn sự phát triển về chất lượng nhân sự và đi kèm với đó là cơ hội để phát triển cho những người đã dấn thân vào sự nghiệp chăm sóc & phục vụ khách hàng.

Hãy cùng nhìn vào sơ đồ tổ chức của các doanh nghiệp lớn trong ngành F&B để đánh giá cơ hội phát triển nghề nghiệp trong ngành F&B

Nhìn từ bảng này, chúng ta có thể thấy là cơ hội phát triển trong ngành F&B ở các quy mô doanh nghiệp lớn không phải là nhỏ. Trong bối cảnh mô hình của mình đã đạt ngưỡng giới hạn và chủ đầu tư không có nhu cầu mở rộng hệ thống thì những kinh nghiệm tích luỹ được trong quá trình triển khai cũng là cơ sở cho nhân sự trong ngành muốn xin việc ở các hệ thống lớn.

Như đã nói ở trên, vị trí cửa hàng phó chính là vị trí đã từng trải qua tất cả các nghiệp vụ của mô hình F&B và vị trí cửa hàng trưởng là vị trí yêu cầu năng lực quản trị. 02 vị trí này tại bất kỳ mô hình F&B nào cũng là tiền đề cho những nhân sự có thể ứng tuyển vào các công ty lớn và tiếp tục vươn lên trong sự nghiệp.

Chủ nhà hàng cần chia sẻ lộ trình phát triển này cho nhân sự để các bạn không nên coi công việc trong ngành F& này chỉ là một công việc tạm thời. Bài viết này sẽ liệt kê khung năng lực cho 02 vị trí cửa hàng trưởng và cửa hàng phó của một mô hình quán cà phê để chủ nhà hàng có thể áp dụng cho mô hình kinh doanh của mình.

a. Khung năng lực vị trí cửa hàng phó

Ở một số mô hình chuỗi lớn, cửa hàng phó thường là vị trí ca trưởng. Vì thế trong khung năng lực, ngoài các hạng mục quản lý, cửa hàng phó cũng có các nhiệm vụ triển khai trong ca làm việc của mình.

Khung năng lực vị trí cửa hàng phó
Đầu việc Chi tiết công việc
Họp đầu ca – phân công nhiệm vụ Phân công vị trí công việc
Nhắc nhở các vấn đề tồn đọng tại cửa hàng cần giải quyết ngay
Nhắc nhở doanh số kế hoạch trong ca làm việc
Kiểm tra ngẫu nhiên quy trình kiểm soát nguyên vật liệu Kiểm tra tồn kho công cụ dụng cụ, nguyên vật liệu trong kho tổng
Kiểm tra ngẫu nhiên tồn kho nguyên vật liệu sử dụng trong ca làm việc trước 9:00 sáng (trái cây, bánh ngọt, sữa tươi, syrub v.v…)
Kiểm tra ngẫu nhiên số lượng hàng huỷ
Kiểm soát chất lượng sản phẩm Kiểm soát chất lượng sản phẩm trong ca làm việc trước khi phục vụ khách hàng, thông qua bảng checklist: màu sắc quy chuẩn, thể tích, hương, vị v.v…
Giám sát quy trình thu ngân, quy trình pha chế, quy trình phục vụ Giám sát quá trình làm việc nhân viên trong ca, và đảm bảo các bộ phận làm đúng quy trình.
Kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm Kiểm tra cửa hàng và khu vực pha chế có đảm bảo các quy định vệ sinh an toàn thực phẩm của Cục An Toàn Thực Phẩm
Kiểm soát nhập hàng Kiểm tra số lượng và chất lượng hàng nhập, hoàn thành báo cáo. Trong trường hợp có hỏng hóc, chụp ảnh hàng hoá kèm theo tag ngày gửi.
Nhận bàn giao doanh thu Nhận bàn giao doanh thu từ nhân viên thu ngân, kiểm soát các nguồn doanh thu (tiền mặt, visa, momo, chuyển khoản v.v…) trong ca làm việc
Bảo quản và kiểm tra định kỳ các phương tiện PCCC Kiểm tra định kỳ các phương tiện PCCC của cửa hàng để đảm bảo duy trì quy định về PCCC.
Triển khai các chương trình Marketing đề xuất Kiểm soát nhân viên thực hiện đúng theo các quy trình mà MKT đề ra (tư vấn chương trình cho khách hàng, thu thập phản hồi khách hàng v.v…)
Quản lý chi phí (COL, COGs, điện, nước v.v..) Báo cáo về tỉ lệ chi phí lương so với doanh thu trong ca
Báo cáo về tỉ lệ chi phí nguyên vật liệu so với doanh thu trong ca
Báo cáo về tỉ lệ chi phí nguyên vật liệu và lương thưởng theo tháng
Báo cáo tại điểm bán Trực tiếp đại diện cho chủ nhà hàng trong ca trực quản lý. Báo cáo các vấn đề xảy ra tại cửa hàng trong ca trực cho cửa hàng trưởng. Báo cáo cả quá trình vận hành (tuần, tháng) trong cuộc họp định kỳ.

b. Khung năng lực vị trí cửa hàng trưởng

Khung năng lực vị trí cửa hàng trưởng

Đầu việc Chi tiết công việc
Quản lý công ca Kiểm tra định mức giờ công theo đề xuất của cửa hàng phó (trưởng ca), phân bổ nhân viên theo định biên chi phí nhân sự cửa hàng
Kiểm soát khấu hao phần đầu tư thô Kiểm soát mức độ xuống cấp của các phần đầu tư thô trong cửa hàng: tình trạng thấm, dột, hỏng hóc(nếu có) v.v…
Kiểm tra hệ thống dữ liệu Kiểm soát đảm bảo hệ thống dữ liệu: phần mềm bán hàng, Internet hoạt động ổn định
Báo cáo tình hình kinh doanh Báo cáo tình hình kinh doanh cho các cấp quản lý cao hơn (chủ nhà hàng, quản lý vùng, giám đốc vận hành v.v…)
Báo cáo mức độ hiệu quả từ hoạt động Marketing Báo cáo tiến độ triển khai các chương trình Marketing: doanh số mang về từ hoạt động Marketing, các hành động mà Marketing đo lường được (số lượng khách hàng mới, số lượng mua combo, số lượng khách hàng khảo sát v.v…)
Lập kế hoạch hành động tháng sau Từ tình hình doanh số tháng trước, đề xuất kế hoạch hành động để nâng cao năng suất cho các tháng sau.
Đề xuất tuyển dụng Gửi đề xuất tuyển dụng cho các cấp quản lý cao hơn
Phỏng vấn ứng viên và báo cáo kết quả Trực tiếp phỏng vấn ứng viên và gửi báo cáo kết quả cho các cấp quản lý cao hơn
Quản lý hoạt động đào tạo. Đảm bảo nhân sự cửa hàng được đào tạo đúng và đủ theo lộ trình. Chịu trách nhiệm về KPI đào tạo
Duy trì động lực và tinh thần làm việc nhân sự nhà hàng Xây dựng các chương trình team building, đảm bảo động lực và tinh thần làm việc cho nhân sự cấp dưới luôn ở mức cao nhất. Tránh biến động nhân sự, nghỉ việc hàng loạt

c. Bảng KPI của cửa hàng trưởng

Vị trí cửa hàng trưởng, với chế độ đãi ngộ cao và nhiều đặc quyền đi kèm, cần có một bảng đánh giá KPI hoàn thành công việc theo tháng – quý – năm để làm cơ sở tăng lương và có chính sách giữ người phù hợp trong trường hợp nhân sự làm tốt.

KPI CỬA HÀNG TRƯỞNG THÁNG … 

Đầu việc  Kế hoạch Thực đạt Tỉ lệ hoàn thành
1/ Doanh số 800.000.000 VNĐ 750.000.000 VNĐ 93.75%
2/ % lương thưởng 20% 25% Vượt
3/ % COGs 25% 23% Đạt
4/ % COGs huỷ 5% 3% Đạt
45 Ngân sách sửa chữa khấu hao thô 40.000.000 VNĐ 0 Đạt
6/ Phối hợp Marketing 200 combo 210 combo Đạt
7/ Đào tạo (căn cứ theo từng tháng)

– 100% Nhân viên mới thành thạo 2 nghiệp vụ.

– 02 nhân viên hoàn tất bài kiểm tra cửa hàng phó

– 50% nhân viên mới thành thạo 02 nghiệp vụ.

– 01 nhân viên hoàn tất bài kiểm tra cửa hàng phó

Chưa Đạt
8/ Biến động nhân sự Tỉ lệ biến động nhân sự dưới 20% (5 người) 3 nhân sự nghỉ việc (12%) Đạt

Nhìn từ bảng tính KPI trên ta thấy rằng về mặt năng lực doanh số và kiểm soát chi phí, cửa hàng trưởng đã làm rất tốt thông qua các chỉ số:

  • Doanh số tháng: đạt 93.75%
  • % chi phí nguyên vật liệu (COGs): kiểm soát tốt (dưới 2%) – lưu ý rằng chỉ số này nếu thấp quá cũng không tốt vì điều đó đồng nghĩa với việc chất lượng sản phẩm và năng lực pha chế đi xuống.
  • % nguyên vật liệu huỷ (COGs huỷ): dưới 3%
  • Ngân sách sửa chữa phần thô: sử dụng 0%
  • Phối hợp với chiến dịch Marketing: đạt 105%

Tuy nhiên hạng mục đào tạo và biến động nhân sự vẫn chưa thực hiện tốt:

  • Đào tạo nhân sự: 50% nhân viên mới thành thạo 02 nghiệp vụ – 01 nhân viên hoàn tất bài kiểm tra đủ năng lực vị trí cửa hàng phó.
  • Biến động nhân sự: 3 nhân sự nghỉ việc trên biên 5 nhân sự cho phép

Từ bảng KPI tháng – quý – năm, các vị trí quản lý cấp cao hơn nhìn thấy được điểm mạnh và điểm yếu của nhân sự quản lý và có kế hoạch đào tạo nhằm giúp vị trí cửa hàng trưởng này hoàn thiện bản thân.

d. Các vị trí khác

Ngoài ra khung năng lực và quy trình đào tạo vị trí cửa hàng phó và cửa hàng trưởng cũng sẽ được chia sẻ cho toàn bộ nhân sự đã hoàn tất các bài kiểm tra nâng bậc của mình.

Ví dụ: cấp độ nhân viên sẽ được chia sẻ các khung năng lực và lộ trình để hoàn thiện 03 nghiệp vụ, khi đã hoàn thiện các nghiệp vụ các bạn sẽ được tiếp cận khung năng lực của vị trí cửa hàng phó và cuối cùng khi đã hoàn thiện bài kiểm tra cho vị trí cửa hàng phó, các bạn nhân viên sẽ được đưa vào quy trình đào tạo vị trí cửa hàng trưởng.

Đối với vị trí cửa hàng trưởng, cần có thời gian thử thách với KPI đặt ra để các bạn thử sức, khi các bạn đã hoàn thành KPI đó có thể được cân nhắc trở thành cửa hàng trưởng của một cửa hàng khác trong chi nhánh hoặc được nâng lương (nếu không có vị trí cửa hàng trưởng còn trống).

Với lộ trình phát triển năng lực rõ ràng và chi tiết, nhân sự sẽ luôn cảm thấy mình được học những điều mới mẻ và có cơ hội phát triển khi làm việc tại mô hình F&B. Ở vị trí của người điều hành, mô hình F&B sẽ đánh giá được năng lực nhân sự, có chính sách giữ người có năng lực.

4. Bí quyết tạo động lực trong quản lý nhân sự ngành F&B

4.1. Câu chuyện thành công của 1 thương hiệu cafe

Trong ngành F&B, Founder và CEO tiền nhiệm của hệ thống The Coffee House Nguyễn Hải Ninh là một trong những người đầu tiên đánh dấu bước khởi đầu cho việc “tạo động lực nhân sự”.

Ở các ngành nghề khác, việc xây dựng động lực cho nhân sự gần như đã trở thành yêu cầu tiên quyết, nhưng phải đến khi The Coffee House phát triển vững mạnh, những người làm trong ngành F&B ở Việt Nam mới ý thức được sức mạnh của việc tạo ra một văn hoá doanh nghiệp mà ở đó con người là yếu tố cốt lõi.

Khoan nói tới sự thành công của Highlands hay Starbucks vì những doanh nghiệp này vẫn là những doanh nghiệp thuộc sở hữu của yếu tố nước ngoài (Highlands được bán cho Jollibee – tập đoàn F&B của Philippine vào năm 2012) với bài học về quản lý vận hành đi trước Việt Nam hàng chục năm. The Coffee House chính là một biểu tượng của người Việt trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp – tạo động lực cho nhân sự trong ngành F&B.

Thành công của The Coffee House chính là việc xây dựng biểu tượng “Nhà” kết nối thành công thương hiệu tới các câu chuyện truyền thông ra bên ngoài và truyền thông nội bộ. Mỗi một cửa hàng của The Coffee House đều được gọi là Nhà, và nơi đó là tổ ấm thứ 02 của không chỉ các khách hàng mà còn của chính những nhân viên làm việc tại The Coffee House nữa.

Bí quyết tạo & duy trì động lực cho nhân sự của The Coffee House nằm ở các yếu tố:

  • Chế độ đãi nghệ đúng với năng lực
  • Lộ trình phát triển cho nhân sự rõ ràng
  • Tưởng thưởng và ghi nhận

Đây cũng chính là 03 yếu tố quan trọng nhất khiến cho một nhân sự lựa chọn gắn bó với doanh nghiệp.

4.2. Chế độ đãi ngộ đúng với công sức lao động

Bạn đã bao giờ nghĩ tới việc sẽ lắp đặt máy chấm công tại nhà hàng hay sẽ đóng bảo hiểm xã hội cho nhân sự của mình hay chưa?

Đó chỉ là một trong những yêu cầu bắt buộc đầu tiên để xây dựng một hệ thống nhân sự hoàn chỉnh. Nhưng ngay cả trong bước đầu tiên đó, có rất ít mô hình F&B thực hiện đầy đủ bởi muôn vàn chi phí đi kèm.

Trong trường hợp mô hình F&B chưa thể đảm bảo những yêu cầu “đúng luật” đó cho nhân sự. Ít nhất hãy có hệ thống ghi nhận chi phí hay công sức mà nhân sự bỏ ra và có hình thức thanh toán cho những chi phí đó phù hợp. Không nên để nhân sự ấm ức trong lòng khi không có sự giải thích thoả đáng về những lý do như giảm lương, tính thiếu công, không trả chi phí xăng xe, ship hàng v.v…

Ngược lại, nhân sự đi làm muộn dù chỉ 5’ hay 10’ cũng cần phải có hình thức cảnh cáo và chấn chỉnh phù hợp. Bất kể nhân sự gắn bó với mô hình kinh doanh chỉ trong một khoảng thời gian ngắn hay nhân sự được người nhà, người quen gửi gắm thì cần phải giữ được sự nghiêm túc trong môi trường làm việc.

Hãy lưu ý rằng sự tiêu cực có thể được lan truyền rất nhanh, một nhân sự có cảm xúc tiêu cực hoặc thái độ làm việc tiêu cực có thể dẫn đến hệ quả là rất nhiều nhân sự khác có suy nghĩ tương tự. Hãy đảm bảo rằng chế độ đãi ngộ của mô hình nhà hàng đúng với công sức lao động mà nhân sự bỏ ra và người chủ nhà hàng là người thưởng phạt phân minh.

4.3. Lộ trình phát triển cho nhân sự rõ ràng

“Nhân viên trung thành khi sự phát triển của nhân viên diễn ra tỉ lệ thuận với sự phát triển của tổ chức. Người làm sếp luôn phải học những cái mới để có thể truyền đạt được những ý tưởng mới cho nhân viên của mình”

Một trong những lý do chính khiến nhân sự rời bỏ tổ chức nằm ở việc quanh năm suốt tháng nhân sự chỉ làm những việc như ngày đầu tiên họ được giao. Hãy quay lại phần 1.0 để thấy rằng nhóm đối tượng nhân sự trong ngành F&B hiện tại phần đông nằm trong 02 nhóm: sinh viên hoặc người không có tay nghề.

Vì thế nếu mô hình F&B của bạn không có một lộ trình phát triển rõ ràng cho nhân sự hay chí ít giúp nhân sự nhìn thấy một bức tranh toàn cảnh về thị trường F&B Việt Nam trong thời gian tới đây thì khả năng rời bỏ của nhân sự là rất dễ xảy ra.

Để có thể xây dựng lộ trình phát triển cho nhân sự rõ ràng, chủ nhà hàng cần thực hiện đầu mục sau đây:

a. Giải thích bức tranh toàn cảnh

Ngành F&B có cơ hội phát triển cực kỳ lớn, Việt Nam định hình là một quốc gia phát triển du lịch với chất lượng cuộc sống của người dân đang tăng nhanh. Thêm nữa, người Việt Nam có xu hướng chi tiêu lớn cho việc ăn uống (35% sinh hoạt phí hàng tháng dành cho F&B).

Vì thế F&B là một trong những ngành sẽ phát triển nhất trong tương lai gần. Điều này có thể được chứng minh qua sự phát triển của các thương hiệu chuỗi F&B lớn cũng như là các ông lớn F&B trên thế giới đang gia nhập thị trường Việt Nam. Từ bức tranh toàn cảnh trên, có thể khẳng định rằng cơ hội nghề nghiệp và mặt bằng chung thu nhập của ngành F&B sẽ tăng nhanh trong tương lai gần.

b. Xây dựng lộ trình phát triển khi quản lý nhân sự

Khi đã phổ biến về bức tranh toàn cảnh trong ngành, người quản lý có thể trao đổi với nhân sự về lộ trình phát triển của cá nhân và mô hình F&B. Cơ cấu về lộ trình phát triển đã được chia sẻ trong mục 3.0: người nhân viên có thể nhìn thấy hướng đi phát triển cho bản thân từ cấp nhân sự, cho đến cấp trưởng ca, cửa hàng phó và cửa hàng trưởng.

Song song với lộ trình phát triển đó, người quản lý có thể chia sẻ về tầm nhìn của mô hình F&B: trả lời cho câu hỏi mô hình F&B của mình sẽ ra sao trong vòng 5 năm tới để người nhân viên thêm vững tin và đồng hành cùng người quản lý xây dựng doanh nghiệp.

Kể cả khi người nhân viên có những ước mơ lớn hơn, vươn cao hơn trong ngành F&B thì người quản lý cần phải khẳng định rằng khi nhân sự đó đã đạt đến ngưỡng phát triển tại mô hình F&B của mình, thì đó cũng sẽ là bàn đạp để họ nhanh chóng hoà nhập với các doanh nghiệp F&B lớn hơn.

c. Xây dựng khung năng lực

Khung năng lực là một yêu cầu tiên quyết để nhân sự cấp dưới nhìn rõ những công việc mà nhân sự cấp cao hơn phải làm. Tránh tình trạng nhân viên không biết sếp làm gì. Sếp không biết nhân viên làm gì. Ngoài ra khung năng lực cũng sẽ giúp nhân viên biết phạm vi công việc của từng vị trí, để khi gặp vấn đề nhân viên biết phải báo cáo vào trao đổi với đúng người để giải quyết tình trạng đó một cách nhanh nhất.

d. Xây dựng hệ thống đào tạo và bài kiểm tra trong quản lý nhân sự

Để nhân sự có thể nâng bậc và cải thiện thu nhập, họ cần phải được đào tạo bài bản. Việc xây dựng hệ thống đào tạo giúp phân công rõ ràng vị trí có trách nhiệm đào tạo và các hạng mục công việc được đào tạo. Bài kiểm tra sẽ giúp đánh giá nhân viên đã hoàn thành khoá học hay chưa, có thể sẵn sàng ở một vị trí mới hay chưa.

e. Xây dựng bậc lương

Mỗi khi nhân sự vượt qua bài kiểm tra ở một nghiệp vụ hay bậc quản lý, dù nhân sự chưa làm việc ở vị trí đó, vẫn nên có được mức lương cao hơn tính theo bậc. Bởi vì nhân sự với kinh nghiệm và kiến thức tích luỹ được hoàn toàn có thể sang một mô hình khác với mức lương tốt.

Trong tình huống này, người chủ nhà hàng không chỉ mất đi một nhân sự tốt mà còn mất đi công sức đào tạo của mình. Thêm nữa, không có điều gì đảm bảo những nhân sự đã phát triển kịch khung sẽ không đi tìm cơ hội mới. Lứa nhân sự kế cận sẵn sàng sẽ luôn giúp chủ nhà hàng có nguồn lực thay thế, tránh tình trạng nhà hàng phụ thuộc vào một vài nhân sự xuất sắc. 

4.4. Khen thưởng và ghi nhận

Trong chặng đường sự nghiệp, trung bình một con người có từ 5 đến 7 lần thăng tiến. Việc thăng tiến sớm giúp cho quá trình phát triển về sau trở nên dễ dàng hơn và mở ra nhiều cơ hội công việc mới. Vì thế để lưu giữ nhân sự, chủ doanh nghiệp nói chung cần phải ghi nhận và tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân sự xứng đáng.

Bên cạnh những điều chưa làm được, nhân sự cũng sẽ có những điểm sáng xứng đáng được ghi nhận. Đặc biệt là trong ngành F&B, tinh thần và thái độ của người phục vụ là yếu tố quan trọng tác động vào sản phẩm dịch vụ. Muốn khách hàng mỉm cười, trước tiên người nhân viên phải biết mỉm cười. Vì thế người chủ nhà hàng đừng quá khắt khe mà tiết kiệm lời khen, đó chính là một mũi tên trúng hai đích: vừa thu phục nhân tâm – vừa khiến khách hàng hài lòng.

Cuối cùng là chính là cơ chế thưởng doanh số xứng đáng với thành quả đạt được, nhà hàng đạt doanh số là thành quả chung của cả một tập thể. Vì thế đừng ngại trích doanh số để thưởng cho cả một đội ngũ vận hành. Cơ chế thưởng có thể được phân chia theo nhiều cách khác nhau nhưng cách tốt nhất chính là phân theo xếp hạng nhân viên.

Các bạn nhân viên sẽ tiến hành đánh giá chéo năng suất lao động của nhau để lựa chọn ra những người xếp hạng cao nhất – xếp hạng trung bình và xếp hạng chót. Từ đó người quản lý có thể phân chia mức thưởng theo đánh giá của cả cả tập thể mà không bị ảnh hưởng bởi yếu tố cảm xúc hay bị nhân viên đánh giá thiếu khách quan.

5. Tổng kết

Quản lý nhân sự là một nghệ thuật, ở đó người làm sếp chính là nghệ sĩ. Một nhà hàng sẽ có khả năng thu phục được niềm tin của khách hàng khi những người nhân viên luôn mở đầu câu chuyện bằng một lời chào, phục vụ với một nụ cười và kết thúc bằng một lời cảm ơn.

Để làm được điều đó và duy trì điều đó trong suốt quá trình vận hành  những người nhân viên trong ngành F&B cần phải được đãi ngộ, tưởng thưởng một cách xứng đáng và có một lộ trình phát triển rõ ràng. Chúc anh chị chủ nhà hàng thành công trong việc chiếm được niềm tin nơi nhân sự và duy trì mô hình F&B của mình với trở thành một nhà hàng được vận hành trên nguồn năng lượng tích cực.

Chia sẻ bài viết hữu ích này